|
人口结构变了，区域白酒市场“内卷”如潮，怎么破?时间：2023-03-11 面对现今消费者结构变化、名酒不断下沉的局面，区域性酒企该如何破局？ 我国的经济发展与人口结构变化紧密相连，同样，白酒行业的发展，也与我国的人口结构变化密不可分。2003年-2013年，既是我国经济高速发展的10年，也是1960-1979年出生人群成为消费主力的年代，而此时期的中国白酒业发展，则被称为“白酒黄金十年”，实现了量价齐升。在此阶段，我们将其称之为“消费性价比阶段”，区域性白酒企业通过薄利多销赢得了极大的发展空间，积累了一定的发展基础。 自2013年以来，计划生育前的中坚年龄结构层人群已经从中青年步入中老年，随着家庭责任以及生活成本的不断增加，再加上城镇化带来的“6个口袋”效应，导致这部分人群的消费意愿及消费冲动逐步消失，而中国白酒行业在相关政策以及酒驾入刑的多重因素影响下，进入了调整期。在调整期，全国性白酒品牌率先做出改革，通过品牌优化、品质回归、品类强化等多项措施，成功引领中国白酒行业走出调整期，进入了“量降价升”的新白酒格局。 在此种格局下，全国性名酒对区域性白酒的生存产生了威胁，而这背后的逻辑，和我国目前的人口结构变化趋势密不可分。 区域性酒企的原有生存基础正在消失 本土大众消费人群结构变化，区域性酒企红利不再 之所以称之为区域性酒企，主要在于其品牌辐射度、产品适应度、渠道覆盖度以及组织匹配度都有一定的物理和时间的局限性。这在“白酒黄金十年”周期内，能通过精耕区域市场、全渠道覆盖、全档位占有、薄利多销等手段来俘获该区域内的所有白酒受众群体，从而获得稳定的利润。而随着人口老龄化的出现，原有区域内的大众消费人群年龄结构步入中老年，在生活成本及家庭负担等因素下，导致聚饮场景逐渐减少、消费意愿降低、自身购买白酒行为减少等情况出现，这对区域性酒企产生了直接打击。 我国经济发展伴着城市化进程的发展，而城市化进程直接出现了周期性人口迁徙潮。所谓周期性人口迁徙潮，就是越来越多的人只在春节期间集中返乡，其他时间聚集在经济发达地区打工生活。以山东省为例，山东人的乡土文化浓厚，经济发展良好，在2016年底，人口净流入是大于净流出的，但此种情况在2017年以后发生了变化，2017年山东省净流出人口比净流入人口多了41.97万人，首次成为净流出省份，这一现象到2022年依旧没有扭转。从省级来看，周期性人口迁徙潮不可逆，那对区域性人口流动来说，就更加无法避免。除了部分资源性城市（如矿产、能源等）外，二三线城市的人口外流现象非常严重，这也直接导致了区域性酒企的大众消费基数在减少，企业的生存压力在增加。 自2013年以来，全国的区域性酒企在销量上都有一定程度的下滑，到当下，部分区域性酒企已经到了举步维艰的局面，主要原因是区域性酒企赖以生存的消费人群结构出现了变化。  城市化进程加快，消费者品牌意识增强 城市化进程带来的直接效应是消费者的眼界、思维以及消费习惯发生了根本性变化，消费者在名优品牌的不断强化下，品牌意识增强、品质需求增加，而这也逐步改变了他们对区域性企业的乡土认知，区域性酒企品牌低端化、品质不清晰的矛盾凸显，这是产品价格低廉以及乡土情结所无法弥补的消费者心智变化。 从当下来看，越来越多的全国性、泛全国性以及省级名酒在政商务宴请及送礼场景表现强势，这也是消费者心智变化的一个佐证。“少喝酒、喝好酒”的消费心智逐步成熟，这就要求区域性酒企必须做出改变，根据消费人群心智变化去迎合消费者，如果不改变，就无法走出生存困境。 名酒下沉，核心客户竞争激烈 消费人群结构的变化，带来的是支付能力以及支付意愿的变化，全国性名酒首先捕捉到了这一点。进入互联网时代，信息的爆炸式传播以及新的销售模式的出现，现有主力消费群体的消费逻辑及消费渠道都在革新，全国性名酒利用自身的品牌优势、资源优势及文化优势，率先完成KOL以及KOC的核心人群锁定以及品牌培育工作。这从老八大名酒的全面复苏战略就能窥见一斑。 这一现象的直接表现就是名酒与区域酒企进行贴身肉搏，形成围困之势。名酒下沉主要体现在两个方面：一是价格档下沉，通过多档位布局、重点档位培育、核心档位发力来充分挖掘市场消费潜力，目前全国性名酒集中在100-300元主流消费高端档位发力，而在300-800元次高端档位重点培育。 目前区域性酒企针对次高端档位的竞争不大，但在100-300元主流档位，生存空间被大大压缩，产品场景化功能逐步萎缩，而百元以下消费群体的购买力以及购买意愿又在不断萎缩，双重压力下，区域性酒企生存举步维艰。另一方面，名酒在渠道层级进行下沉，以前我们只会在省市级市场看见名酒扎堆现象，但现在在县级甚至乡镇级市场，也能看见全国性名酒的身影，而且也基本是名酒系列的主力产品线。 通过代理区域的细化下沉，直接改变了区域性酒企的市场竞争格局，以前的区域性酒企只需要面对本土品牌的竞争压力，现在直接面对品牌强、资源广、品质优的名酒围剿，区域性酒企的核心KOL以及KOC的主流消费人群公关培育难度加大，而这些人又具有区域性品牌使用带动性和引领性，以渠道为王的区域性酒企为例，如果无法适应及正面认识与名酒的竞争并积极做出改变，很快就会被名酒压缩生存空间，最终消亡。  经销商老化，思维与能力无法匹配企业发展需求 区域性酒企在与名酒竞争中，还有一个天然的劣势，就是经销商团队。所有区域性酒企的发展，都离不开一批核心的经销商团队，但随着时间及市场的变化，这一批与企业以前成长的经销商团队出现了各式各样的问题，主要有以下几点：经销商学习能力较差，思维固化，无法适应快节奏的市场竞争变化；经销商的业务团队组织功能不全，基本是送货为主，主业务谈判过分依赖经销商个人；经销商资本积累完成，内在驱动力(3.300, 0.00, 0.00%)散失；年龄结构偏大，接班人缺失。 以上四点，也是区域性酒企在进行企业战略布局及变革时裹足不前的一个重要原因。区域性酒企无法承受一个县城甚至是一个乡镇经销商调整带来的短期销量缺失，而随着优质经销商团队资源被名酒企业的占有，以及消费升级带来的产品档位重叠性，部分不符合要求的区域性酒企的经销商面临无人可换的局面，又无法依靠自身资源投入来重建销售体系和销售团队，这是摆在各区域性酒企面前的突出性问题。 区域性酒企需要重构企业的生存发展逻辑 区域性酒企要积极跟随行业的发展趋势，制定企业的长远发展战略，并围绕这个战略坚定不移地去做发展规划。现如今，白酒行业的发展趋势是以“品质回归”为主旋律，以“消费升级”为主方向，以“核心消费人群”为主抓手。这就要求区域性酒企根据这些发展趋势做出相应的变革。 适应行业发展，构建从以量取胜向以优取胜的转变 在2021年白酒新国标出台以后，直接对白酒行业进行一轮洗牌，同时将“品质回归”的白酒行业发展主旋律定性，这就要求区域性酒企必须将产品品质作为企业发展的主要基石来对待。区域性酒企必须摒弃过去那种消费者不懂酒，只要以价就能取胜的固有思维。在名优企业的不断培育下，消费者对品质的追求和认知都有了很大提升，“少喝酒、喝好酒”的理念逐步形成消费共识，只有不断优化产品品质，才能有参与竞争的基础。这就需要区域性酒企通过原材料精选、原酒储存、技术革新、品质把控等方面来提升自身的内在核心竞争力。 积极参与竞争，构建从渠道为王向C端建设转变 “进攻是最好的防守”，区域性酒企只有不断地参与竞争，才能在名酒的挤压下杀出一条生存之路，为企业谋一个长远的发展。区域性酒企应该从过去以核心终端为主的渠道为王模式，向以核心消费为主的C端建设方向转变，在稳固现有核心终端维稳存量市场的基础上，积极开拓核心消费者公关，构建系统性的C端渠道，用以拓展增量市场。以地缘优势来抢抓本区域内的核心消费人群，以服务的及时性和贴合性来不断强化与这些人群的黏性，培养一批忠实的本土品牌认同感的核心关键人，用以带动圈层消费和社群消费，只有这样，才有可能在夹缝中求得生存。  同时，区域性酒企必须在大本营市场全面构建品牌重塑意识，并将其作为战略发展来推进，品牌建设必须纳入全年的营销费用规划中，并不折不扣地去执行落地。在消费者品牌意识增强的今天，没有一个良好的品牌形象、一个丰富的品牌故事、一套完整的品牌建设，区域性酒企在竞争中就没有了方向和支柱。 优化组织结构，构建一支高效的组织团队 企业的发展离不开一支优秀的组织团队，区域性酒企必须重视组织团队的培养和完善，这其中包括企业自身的组织团队和经销商组织团队。只有“厂商一体化”建设，才能将企业的战略落到实处，才能形成有效的合力，在与名酒的竞争中发挥组织的最大效能。 1）重视经销商团队的培养，以适应企业的发展需求。区域性酒企要重视经销商团队的培养，要制定周期性的经销商例会和培训机制，不断将企业的发展战略向经销商传达灌输，让经销商团队清楚地知道企业在各个阶段发展的各种手段及策略，而不是过去文件下达或者业务团队沟通等形式。同时要定期对经销商团队进行专业知识培训，不断提升其职业素养和行业格局。 2）销售团队从执行力向操盘力培养，要培养业务团队尤其是中层团队的市场操盘能力，综合来说就是要培养其市场整体的思考能力、发现解决问题能力、业务手段创新能力、业务团队的培养能力、经销商团队的管理能力等综合能力。只有不断提升销售团队的市场操盘能力，才能在与名酒的竞争中保持组织团队的竞争力。 3）需要建立一套完善的组织管理体系及人才培养计划，目前区域性酒企都面临着招不到人、留不住人的局面，这与现有的薪酬体系及人才培养计划有关。区域性酒企必须打破现有组织管理体系，一切以销售为核心来构建该体系，真正做到“能者上，庸者下”的激励晋升机制，从收入与荣誉双向引导来提升整个组织团队的积极性，同时要做好人才储备和培养工作。 面对现今消费者结构变化、名酒不断下沉的局面，区域性酒企要充分利用地缘优势来构建自身新的发展基石，才有可能突围而出，任何的幻想和固守，都只会被市场淘汰。 |
